Содержание
Первый школьный бизнес
От фриланса до своего агентства
Как искали первых клиентов
Сложности на пути
В чем ценность продуктового подхода
Что сейчас
Советы предпринимателям
Компания: aim digital
Основатель: Андрей Минин
Локация: Брянск
Год открытия: 2016
Стартовый капитал: около 30-35 тысяч рублей
Команда: 80 человек
Доход: 196 млн рублей
Организационно-правовая форма: ООО
Сайт компании
Первый школьный бизнес
Андрей Минин, предприниматель, основатель компании aim.
Еще в школе я понял, что хочу сам влиять на свои финансовые возможности и уровень жизни. Эти размышления привели меня в IT: я занялся веб-разработкой. На первом проекте заработал 500 рублей. Это стало небольшим переломным моментом — будучи школьником, я понял, что могу зарабатывать приличные деньги и обеспечивать свои «хотелки».
Потом были и другие фриланс-заказы. Днем учился, а вечером программировал. Но все это я бы не назвал полноценным бизнесом. Он появился позже.
В 11 классе купил коробку мелочевки за 10 000 рублей, сверстал лендинг и организовал «магазин подарков».
Первое время заказов не было, и я оставил эту идею. Через пару месяцев сайт проиндексировался в поисковиках и коробку в итоге я распродал. Но в бизнес это так и не превратилось. Потому что бизнес — это системность и регулярность. А я тогда попробовал запустить магазин «по фану», то даже не подумал о маркетинге, поставках, логистике и т. д.
От фриланса до своего агентства
В университете появилась первая работа на фрилансе — фронтенд-разработчик. В итоге она оказалось единственной. Весь тот год я анализировал, что люблю и чем могу быть полезен обществу.
Во-первых, хотелось изменить рунет, сделать его лучше. Я много работал с брянскими предпринимателями на небольших чеках. Многие не уделяли достаточно внимания своим онлайн-ресурсам, не старались делать простые и удобные в использовании сайты, да и попросту не видели перспективы окупаемости таких инвестиций. Было сложно донести ценность и убедить предпринимателей в том, что с помощью классных IT-решений можно влюбить пользователей в свой продукт. Мне хотелось изменить такую ситуацию и показать, что в регионах тоже умеют делать хорошие цифровые продукты.
Во-вторых, стать классным работодателем в Брянске. 7 лет назад в Брянске было сложно найти хорошего работодателя, особенно в IT. Такого, который бы стремился делать проекты федерального масштаба, сотрудничать с известными брендами, помогать местным талантам реализовать себя.
Эти две цели сложились в идею открыть собственную компанию по дизайну и разработке сайтов, приложений и IT-продуктов.
В этот период я как раз начал работать с классным дизайнером — своим будущим партнером. Мы обсудили, что каждый их нас хочет от этого бизнеса и от друг друга:
- Наши личные мотиваторы? Действительно ли нами движет одна цель?
- Наши ценности и принципы — действительно ли мы смотрим на мир одинаково?
- Зачем конкретно каждому из нас эта компания?
- Какую ценность компания бизнес будет нести для внешнего мира?
- На что каждый готов, чтобы все получилось?
Это был важный разговор — он помог понять, что мы смотрим в одном направлении, у нас схожие принципы и ценности. Нами обоими руководило желание построить общее дело, а не только заработать. Немного позже мой партнер вышел из бизнеса и занялся творческими проектами.
Как строили работу и искали первых клиентов
Процесс трансформации из пары фрилансеров в полноценный бизнес для меня был подобен тектоническому сдвигу. Я впервые руководил проектом целиком: составлял технические задания, защищал концепции, искал подрядчиков, координировал процессы. Первые результаты превосходили как наши ожидания, так и ожидания клиентов. Казалось, что мы нашли свой путь, и дальше все будет хорошо.
Но идеализированные представления о бизнесе быстро разрушились. Региональные клиенты не давали рост агентству. Нам приходилось делать много шаблонных проектов за бесценок: сайт стоил 100 000 рублей, а компания была готова заплатить только 15 000. Экономика не сходилась. Стабильного потока заказов не было, а мы постоянно боялись, что не сможем заплатить нашему единственному сотруднику — разработчику.
Мы решили выйти за пределы региона и искать крупных клиентов в Москве.
Часть первых проектов в Москве мы делали как субподрядчики для других агентств. Быстро поняли, что это не наш путь и переключились на прямых клиентов. Делали свою работу быстро и хорошо, поэтому нас часто рекомендовали и приглашали в новые проекты. При этом мы не могли показать большинство проектов, так как подписывали соглашение о конфиденциальности.
Работали по 12–15 часов, но портфолио оставалось пустым. Было сложно привлекать еще больше клиентов без кейсов.
Однажды нам повезло. Клиенты порекомендовали нас в качестве разработчиков для Zeppelin Russland, дилера техники Caterpillar. В течение года мы разрабатывали экосистему для продажи б/у спецтехники. Это был первый клиент, с которым мы не просто сделали сильный цифровой продукт, но и выстроили многолетние партнерские отношения.
Zeppelin Russland стал отправной точкой для развития бизнеса. За следующие несколько месяцев мы выросли в 3 раза — от 3 до 15 человек. Сразу сняли большой офис, сделали ремонт за полмиллиона рублей (неудачная инвестиция, так как съехали через год) и пытались организовать менеджмент среднего звена, чтобы избавиться от нарастающего хаоса.
Первые 3 года мы росли за счет рекомендаций и масштабирования текущих проектов. Только в конце 2019 мы начали осознанно заниматься продвижением своего бренда: активно принимать участие в рейтингах, премиях и конкурсах, публиковаться с экспертными материалами в СМИ, выступать на мероприятиях и организовывать свои.
Вот что я вынес из первых лет работы бизнеса:
1. Твоя команда — все, что у тебя есть.
2. Бизнес начинает расти — нанимайте эйчара, чтобы выстроить культуру в компании.
3. С сотрудниками нужно регулярно общаться, давать обратную связь и благодарить.
4. Не сидеть в опенспейсе, если в компании нет выстроенной культуры. Для молодой компании, где найм ведется довольно хаотично, нет культуры и не отлажены процессы, высок риск посадить рядом людей, которые не смогут уживаться. Это может привести к внутренним конфликтам и проблемам на проекте на глазах у всей команды.
5. Твой бизнес никому не нужен, кроме тебя. Поэтому не перекладывай ответственность на сотрудников. Но делегируй и выстраивай корректные ожидания перед самим собой.
Сложности на пути
1. Клиенты не готовы платить. В начале нашего пути брянские предприниматели не были готовы платить за наши компетенции. Мы проделывали большую работу: анализировали требования бизнеса, выявляли проблемы, предлагали решения. Клиенты вроде готовы были сотрудничать, но, как только речь заходила о договоре и деньгах, пропадали.
Это эмоционально давило на меня, так как общение давалось непросто. Но желание работать с известными брендами пересиливало страхи. Я пересмотрел отношения к отказам и стал воспринимать это как опыт в продажах. Дальше мы постепенно начали выходит за пределы региона и строить отношения со стартапами и крупными московскими брендами.
2. Отсутствие менеджмента. Когда вас двое у руля и вы должны продавать, вести операционку, делать проекты и следить за всеми процессами, это негативно сказывается на сервисе и работе с клиентом.
Было сложно балансировать, распределять время между проектами, операционкой и управлением и совмещать все, когда мы начали масштабироваться. Пришлось учиться делегировать и выстраивать менеджмент. Навык делегирования сложно дается руководителям, но он необходим.
3. Сложно нанимать людей, когда тебе 23 года. Когда тебе 23, твой управленческий опыт сильно ограничен. Я не понимал, как строить команду и нанимать людей, не знал тонкостей рекрутинга. Допустим, у специалиста опыт работы от 10 лет, но он не может взаимодействовать в команде. Соответственно, качество проекта падает, клиент недоволен, бизнес в минусе.
Команда компании aim на корпоративе.
Эту проблему удалось решить после найма первого HR-менеджера Виктории. Вика помогла запустить процесс выстраивания культуры в команде, нанимать людей и начать работу над развитием моих управленческих навыков.
4. Нехватка компетентных кадров. В начале пути мы набирали сотрудников только в брянский офис. Это стало проблемой. Найти хорошего дизайнера и разработчика даже для эйчара было нетривиальной задачей. Иногда приходилось обучать работников с нуля. Мы запускали внутренние программы стажировок, но не были готовы делать это постоянно. Спустя 3 года мы решили эту проблему распределенной командой.
☘️ В чем ценность продуктового подхода
Когда у меня спрашивают, как получилось заполучить таких клиентов, как Сбер, ПСБ, Перекресток, SOKOLOV, то я отвечаю, что дело в продуктовом подходе. Мы всегда погружаемся в бизнес-процессы клиентов с головой, а во главу всегда ставим практическую пользу продукта для пользователя и бизнес-метрики.
Продуктовый подход предполагает, что сервис решает некую конкретную задачу. Это кажется очевидным, но разработчики знают, как часто проект начинается с идеи «давайте цифровизуем такой-то процесс, а там посмотрим». А через полгода выясняется, что это не особо кому-то и нужно. Невозможно вечно игнорировать вопросы о том, кто будет пользоваться системой, какие реальные задачи она будет решать, сколько денег сэкономит или какую прибыль принесет.
Первые базовые вещи, которые мы сделали:
— Организовали неделимые команды разработки, где всегда единый тимлид и команда.
— Внедрили процессы взаимодействия между командами дизайна, контента, разработки, тестирования. Наладили процесс обмена опытом, выстроили понятные ожидания друг от друга.
— Включили в процесс продуктовых менеджеров и начали развивать менеджеров проектов в сторону продуктового мышления.
— Строим культуру разработки продуктов, исходя из потребностей бизнеса и пользователя.
За почти 7 лет опыта мы приняли участие в запуске множества разных продуктов. Внедрение этого подхода в команду продолжается до сих пор. Мне кажется, что оно будет продолжаться бесконечно с каждой новой бизнес-задачей. Мы искренне верим, что вся команда должна быть сфокусирована на единой цели при разработке любых продуктов — счастье конечного пользователя и развитии бизнеса наших партнеров.
Что сейчас
Мы прошли путь от сайтов за несколько десятков тысяч рублей до работы над крупнейшими цифровыми продуктами и сервисами, сложными IT-решениями для бизнеса. Среди наших клиентов X5 Group, ПСБ, Сбер, BCG, ВТБ, Лента, SOKOLOV, Авито.
В 2021 году запустили один из самых значимых для нас проектов, в котором мы внедрили всю продуктовую команду в бизнес заказчика. Это был сервис доставки продуктов и повседневных товаров с нуля. Справились благодаря сильному составу менеджмента продукта и большому опыту в ритейле, доставке продуктов и электронной коммерции.
Успешно пережили большой вызов в 2020 году. Пандемия внесла коррективы в работу, но и принесла новые возможности для компании. В этом время разрешили онлайн-продажи лекарственных препаратов. Мы разработали решение для онлайн-доставки лекарств и инструменты для оптимизации работы сотрудников. С помощью этой идеи вышли на фармацевтический рынок и получили новых клиентов.
В 2021 активно принимали участие в работе над крупными цифровыми продуктами для клиентов из финтеха, ритейла, фудтеха, образования, медицины и фармацевтики. Запустили венчурную студию и поработали с несколькими стартапами. Стойко выстояли все испытания 2022: выросли в обороте, сохранили команду и вышли на международный рынок.
Финтех — отрасль, в которой финансовые услуги предоставляются вместе с использованием технологий и инноваций. Фудтех — индустрия, которая интегрирует все, что связано с производством, доставкой и приготовлением еды с технологиями.
Хотите, как герой материала, заниматься своим делом?
Регистрируйте бизнес через сервис Деловой среды и вперед!
Вы откроете бизнес:
• Полностью онлайн: быстро и без очередей в налоговой.
• Без нотариусов и доверенностей: экономия до 6 000 ₽, мы передаем все документы в ФНС и в банк сами, без посредников.
• Без лишних трат: при подаче документов в электронной форме регистрация бизнеса и открытие счета — бесплатно.
• С помощью в выборе ОКВЭД и режиму налогообложения.
Зарегистрируйте свой бизнес>>>
Советы предпринимателям
- Если у вас нет эйчара и вы нанимаете самостоятельно, обращайте внимание на soft skills кандидатов. Они в приоритете. Если hard skills можно подтянуть за 6–8 месяцев, то с софтами, особенно в распределенной команде, все сложнее. Проблемы с коммуникабельностью, умением доносить мысли, способностью задавать вопросы у сотрудника могут поломать процессы.
- Твоя команда — твоя суперсила. Выбирайте сотрудников близких по духу и культуре компании. Только сильная сплоченная команда приведет бизнес к весомым результатам. Мы очень ценим этот принцип. Он не просто отражается на экономических результатах в P&L, но и на эффективности проектов, за которые мы беремся, а значит и на уровне счастья наших клиентов. А это не просто важно, но и очень приятно. Ищите баланс между работой и отдыхом. Пусть даже этот отдых будет в мелочах. Это поможет не выгореть при интенсивном графике.
- Радуйтесь маленьким победам. Небольшая радость сегодня даст больше мотивации, чем достижение весомого результата через несколько месяцев.
- Занимайтесь развитием людей — это единственный способ сохранить часть команды. Они должны расти также быстро, как это делает компания.
- Не забывайте про мидл-менеджмент. Этап выстраивания дополнительных процессов, найм дополнительных людей, новые структуры — все это требует больших инвестиций и практически не приносит прямой выручки. Вы должны научиться очень четко считать экономику своего бизнеса, чтоб прослойка менеджмента компании не потопила ваше судно.
- Ищите партнеров, создавайте коллаборации. Мы для этого создали свою партнерскую программу. Партнерство делает обе стороны прибыльнее и эффективнее.
Hard skills и soft skills можно перевести с английского как «жесткие навыки» и «гибкие, мягкие навыки». Hard skills — это профессиональные навыки, умения, способности и знания, которые позволяют выполнять задачи. Soft skills — это личные качества и особенности человека, его характера и психики. Например, умение договариваться с людьми, эмпатия, тактичность и так далее.
P&L — это отчет, который показывает прибыль и убытки компании за определенный период.
