Содержание
Три кита бизнеса
От междусобойчика — к полю взаимодействия
Образование команды
Что важно для руководителя
Мотивация или манипуляция
Внутренние клиенты
Об авторе
Лилия Камалова — CEO AzarenokPro.
– Эксперт в управлении проектами для малого и среднего бизнеса.
– Бизнес-стратег
– Trouble-shooter
– Евангелист team-work — системы, где главный фокус сосредоточен на эффективной команде с максимально широкими компетенциями и высочайшей синергией.
– Мастер НЛП
– Сертифицированный коуч ICU.
– Ментор SkolkovoTech.
Telegram-канал
Можно очень многое сказать о сути и содержании бизнеса и о тех процессах, которые лежат в его основе. Доказывать это ни к чему — достаточно просто зайти в любой книжный магазин и посмотреть на бесконечные полки с разноцветными томиками по теме менеджмента и управления
Но если резюмировать и делать какие-то обобщенные выводы – реально ли выделить в бизнесе самое главное? Вычленить, так сказать, его трех китов, фундамент?
Не претендуя на полноту и истину в последней инстанции, поделюсь своим мнением, которое сложилось у меня за годы работы в качестве руководителя в различных компаниях.
Три кита бизнеса
Три точки, которые я считаю ключевыми для руководителя:
- бизнес-метрики,
- события,
- команда.
1)Метрики — это, конечно, про цифры. Unit-экономика, показатели, аналитика и т. д. Опираясь на цифры, вы в режиме реального времени понимаете, что у вас происходит в бизнесе: что работает, а что – нет, где подъем, а где — спад. Именно этот инструмент помогает вовремя реагировать и вносить изменения: отключать неработающее, усиливать сильное.
Какие именно бывают метрики? Среди таких параметров могут быть цена одной единицы продукта, стоимость рекламы, вовлеченность клиента. Если результат ниже расчетного или плана – это повод задуматься и что-то изменить в своей работе.
Самый простой и наглядный пример бизнес-метрики – это отчет о прибылях и убытках. Вспомним азы экономики с ее базовыми понятиями дохода, выручки и прибыли. Если у компании большие обороты, но нет жесткого контроля над приходом и расходом, у не совсем компетентного собственника может сложиться ошибочное мнение, что у него «много денег». Хотя по факту речь здесь идет лишь об оборотных средствах, где после начисления зарплат, уплаты налогов, страховых взносов может оставаться мизерная сумма.
Пример
ООО «Рога и копыта», где работает 5 человек, включая директора, за год продало сувенирной продукции на 10 млн рублей. Собственник потирает руки и уже планирует закатить большой банкет. Но что получается на самом деле? Средняя зарплата в этой организации — 25 000 рублей «белыми». До вычета налогов и взносов — порядка 38 000 рублей. Общие затраты на зарплатный фонд за месяц — 38 000 *5 = 190 000 рублей. Умножив на 12, получаем сумму за год — 2 280 000 рублей. «Рога» работают на «упрощенке» и платят 6% от общего дохода. В данном случае это будет 600 000 рублей за год. Кроме того, компания регулярно обновляет дизайн офиса — это около 1 млн в год. Тратит деньги на рекламу, соцсети и современный корпоративный сайт — еще 100 000 рублей. Таким образом, получается, что на счету у собственника к концу отчетного периода остается 5 120 000 рублей чистой прибыли — в два раза меньше изначального дохода.
Вести бизнес без метрик — это как играть в рулетку. Хотя я бы предпочла сравнение – вести «Титаник» сквозь туман прямиком к айсбергу. Вопрос лишь в том, когда наступит крушение.
2)События. Что это такое с точки зрения бизнеса? В самом общем виде это история про те действия и решения, которые вы принимаете как собственник. События частично определяются анализом метрик, а частично – происходящим в глобальном мире и вокруг вас. Также, безусловно, здесь свою роль играют креатив и идеи, которые вы создаете с помощью купленных на внешнем рынке компетенций.
Если предприниматель, анализируя метрики и ситуацию в компании в целом, видит, что здесь что-то неладно, он может принимать те или иные целевые решения. Если «провисают» какие-то конкретные отделы и направления работы, то, возможно, стоит усилить их за счет новых компетенций и специалистов со стороны. Или наоборот — уволить отдельных сотрудников, которые не справляются с поставленными задачами и тормозят бизнес-процессы.
Еще одним событием, качественно влияющим на ситуацию в компании, может стать автоматизация тех или иных процессов в компании. Пример — редакция газеты. Если раньше многие печатные СМИ выпускали свое издание на прозрачной пленке и потом везли ее в типографию, то теперь макет газеты выпускается в PDF-формате и уходит в типографию по электронной почте. Это максимально ускоряет процесс и облегчает работу сотрудников. Какие именно решения нужно принимать в тех или иных случаях? Руководитель может взять на себя единоличную ответственность или же организовать «мозговой штурм» — брейншторминг, где рождаются новые гипотезы по качественной перестройке бизнес-процессов.
Метрики и события в любом случае важны для каждого предпринимателя, даже если он работает в одиночку, как ремесленник-эксперт или самозанятый. Нужно понимать, что бизнес — это постоянный риск и, в то же время, изменение. Собственнику нужно быть к этому готовым.
3) Команда — это третий кит, новая точка устойчивости, которая появляется, как только вы переходите на новый уровень бизнеса
О команде я хочу сейчас сказать чуть подробнее.
От междусобойчика — к полю взаимодействия
Когда вы только начинаете свой бизнес, рядом с вами могут быть один-два человека. Внутри такого коллектива достаточно легко выстраивать отношения.
Но стоит расширить команду до трех и более человек, и картинка тут же меняется. Ваша коммуникация выходит за рамки межличностной. Иначе говоря, появляется уже поле взаимодействия.
Вы можете общаться с каждым из членов команды по отдельности, но всегда будет что-то, чего не знает один ваш сотрудник из того, что знают другие. Но вся информация и энергия в любом случае будут сконцентрированы в вашем поле.
Здесь бизнесмену и собственнику важно осознавать свою меру ответственности. Каждое слово или действие, брошенное в поле, неизбежно порождает отклик, как круги по воде. Это закономерно влияет не только на конкретного сотрудника, но и на команду, и на бизнес в целом.
Если, например, руководитель отдела продаж вдруг «выгорит» –—он перестанет мотивировать своих подчиненных, которые не будут понимать, куда они движутся. Наступает полная дезориентация, и, как следствие, падают продажи. В отдельных случаях это может даже привести к необратимым последствиям.
Пример
У меня была одна знакомая, которая открыла небольшую парикмахерскую, где работали четыре мастера. Сначала дела там шли неплохо: «сарафанное радио» привлекало клиентов, людям нравилась атмосфера и сервис. Но потом одна из женщин ушла в декрет, и вместо нее стала работать сама хозяйка. Начались ссоры и скандалы — владелице показалось, что ее мастера недостаточно «выкладываются» на рабочем месте. Она стала штрафовать их. Итог закономерен — все оттуда ушли, а моей знакомой пришлось закрыть свое дело.
В нашей компании мы хорошо понимаем, что подобное возможно, и стараемся таких ситуаций не допускать. Поэтому у нас люди работают не только ради денег, а еще и потому, что им здесь интересно и «кайфово», они чувствуют, что могут тут развиваться и получать что-то важное для себя, что их цели коррелируют с целями компании.
Образование команды
Еще один момент, который нельзя упускать из виду – это командообразование. Это, на мой взгляд, архиважная задача, которая стоит перед руководителем бизнеса.
Если у вас маленькая компания, вы можете, в буквальном смысле, знать каждого вашего сотрудника в лицо. Если организация состоит из множества департаментов, подразделений и отделов, тогда вы знакомы с топами, которые принимают решения на своих участках.
Но, в любом случае, нужно видеть и понимать, какие люди с вами работают, как они взаимодействуют друг с другом, и так далее.
Совет
Не стоит пренебрегать старыми добрыми методами, которые помогают сплотить команду. Это могут быть совместные праздники, интеллектуальные игры, активный отдых (лазертаг, пейнтбол, футбол-волейбол) Прекрасный вариант – турпоходы выходного дня, когда бок о бок вместе с членами своей команды решаете множество бытовых задач вроде разжигания костра без спичек или приготовления шашлыка. Как показывает практика, все эти простые вещи позволяют людям гораздо лучше узнать друг друга.
Что важно для руководителя
Если мы говорим о команде как об одном из ключевых элементов бизнеса, то здесь особую роль для руководителя будут играть эмоциональный интеллект и адаптивный интеллект. Эмоциональный интеллект — это способность понимать, что чувствует твой собеседник, в каком состоянии он находится здесь и сейчас. Адаптивный интеллект характеризует способность человека приспосабливаться к изменениям. Чем он выше — тем быстрее индивид «вписывается» в новые условия.
Почему это важно? Можно быть сколь угодно интеллектуально развитым и глубоким бизнесменом с ярко выраженной предпринимательской хваткой, но, если нет навыков по выстраиванию коммуникации, — это занавес. Разумеется, если только речь не идет о примитивном «купи-продай» вроде как взять на седьмом этаже подешевле, а на десятом продать подороже.
Если же вы настроены вести серьезный бизнес на качественно ином уровне, здесь не обойтись без хорошо развитого эмоционального и адаптивного интеллекта и продвинутых навыков коммуникации. Умение вовремя заметить, что сотрудник выгорел, а еще лучше — предупредить выгорание; разглядеть расхождение по ценностям тогда, когда это еще не стало критическим образом влиять на результаты работы; в нужный момент инициировать моральную или материальную поддержку — все это в итоге окупится сторицей и поможет избежать факапов.
Помните, как в фильме «Чего хотят женщины» герой Мэла Гибсона, глава рекламной компании, получив способность читать мысли своих сотрудниц, вовремя распознал суицидальные порывы секретарши-«серой мышки»? Распознал и поддержал девушку, благодаря чему она пришла в себя. Такая поддержка в нужную минуту очень важна.
Совет
Руководитель с хорошо развитым эмоциональным интеллектом может проявить поддержку по-разному: встретиться, поговорить, предложить отпуск за счет компании или, например, вручить сертификат на сеанс массажа, если это будет уместно. В идеале, конечно, неплохо иметь в компании собственную психологическую службу или хотя бы штатного психолога, но в российских реалиях часто это роскошь.
Сюда же можно отнести такие компетенции, как умение оцифровывать и оценивать людей, их бэкграунд, способности, потенциал, возможности и, конечно, эффективные способы их мотивации. Как следствие — влиять на людей и принимать управленческие решения.
Говоря про оцифровку людей, я, конечно, имею в виду не только умение читать резюме. Гораздо важнее понимать, с чем именно человек пришел к вам. Чем он «заряжен»? Какие у него амбиции? Если он по-хорошему замотивирован, можно закрыть глаза на недостаточный опыт и отсутствие знаний. Это все компенсируется желанием и усилиями в будущем. И наоборот, к вам может прийти заслуженный «мастодонт» с массой разнообразных регалий, но с потухшими глазами. Конечно, пользы от него будет гораздо меньше.
Совет
Как именно проводить «оцифровку»? Это вопрос опыта и внутреннего чутья. Также в этом руководителю могут помочь пособия по подбору персонала, где даны четкие алгоритмы. Могу посоветовать, например, классический «Главный учебник HR в мире» Майкла Армстронг или «HR в борьбе за конкурентное преимущество» Дейва Ульриха и Уэйна Брокбэнка.
Мотивация или манипуляция
Иногда мне задают вопрос: а ведь ты манипулируешь людьми?
Нет, я говорю не о манипуляции, а об управлении, потому что речь идет о людях, которые пришли работать в команду. Если они здесь, значит, они изначально, по умолчанию, выбрали модель «Я хочу, чтобы мной управляли».
Если бы это было не так — они бы открыли свой собственный бизнес.
Думаю, это звучит вполне логично. Согласны?
Внутренние клиенты
Выше я рассказала о базовых вещах, которые считаю крайне важными для любого руководителя или собственника бизнеса. Эти моменты стоит учитывать и постоянно держать в поле своего зрения.
Если, конечно, вы не получили готовый бизнес с десятком сотрудников в наследство. Иначе вы будете расти с нуля, набивая шишки и двигаясь методом проб и ошибок. Но лучше, конечно, учиться не на своих ошибках, а на чужом опыте.
Возможно, вы решите взаимодействовать с командой не напрямую, а делегируете эту задачу наемному HR-менеджеоу со стороны, чтобы он занимался командообразованием и мотивацией сотрудников.
Но в любом случае, вы должны понимать главное. Каждый член команды — это внутренний клиент компании. То есть ваш клиент, которого нужно мотивировать и для которого важна соответствующая атмосфера.
Пример
В нашей компании существует хорошая практика: любой член команды может напрямую обратиться ко мне как к СЕО, придя на встречу one-by-one и запросить какой-то ресурс или поддержку, предложить свои идеи, задать вопрос. Также мы каждую неделю проводим так называемые «расширяющие» планерки, которые позволяют людям взглянуть на ситуацию с более широкого угла зрения, получить обратную связь от коллег. На этих планерках мы, к примеру, обсуждаем книги и фильмы со смыслом, знакомимся с различными творческими и трансформационными техниками — такими как нейрографика, метафорические карты. Это мощная «прокачка» нейронных связей и способ избавиться от шаблонного мышления.
Все вместе это работает на создание особого внутреннего микроклимата и мотивирует сотрудников быть частью единой команды.
Закончу тем же, с чего я начала эту статью. О бизнесе и управлении можно сказать еще очень много. Но, как подсказывает практика, если вы упустите из виду самое главное – это «многое» уже не будет иметь никакого значения.
