Этому явлению нет точного научного названия, но его легко понять на примере. Бизнесмен открывает ресторан. Тратит время и силы, подбирает людей, запускает заведение, вводит стандарты обслуживания, контролирует их выполнение… Некоторое время стандарты выдерживаются, но затем в подавляющем большинстве случаев резко (или плавно) падают. Что удивительно, практически никому и никогда не удается восстановить качество сервиса до начального уровня. Почему это происходит?
Пока руководитель отлаживает бизнес-процессы в компании (в нашем примере — в ресторане), он своей энергией, властью и авторитетом заставляет подчиненных придерживаться его правил игры. Но сотрудники — «маленькие люди на местах» имеют отличное от хозяина предприятия видение своих задач и собственные приоритеты в их выполнении. Когда бизнес начинает функционировать самостоятельно и необходимость в ежедневном контроле владельца отпадает, начинается профанация. Недобросовестные подчиненные воспроизводят в упрощенном и искаженном виде только внешние признаки значимых процессов и вещей.
Михаил Казанцев
родился в 1964 году в Санкт-Петербурге. Окончил физический и психологический факультеты СПБГУ. С 1997 года разрабатывает и ведет бизнес-тренинги. Основные темы: активные и телефонные продажи, ведение переговоров, построение эффективного отдела продаж, коммуникационные навыки в бизнесе. В 2012 году основал собственную тренинговую компанию «Business Modelling: новые технологии бизнес-обучения»
Например, хостесс или администратор в ресторане обучена приветствовать гостей специальной фразой. Но суть приветствия и его цель — не в словах, а в том впечатлении, которое встречающий оставляет у гостя. Оно рождается из выражения лица, интонации, внешнего вида и жестов. Уверен, что больше чем в 70% случаев в ресторанах вашего города вы встречаетесь с формальным приветствием гостя, по сути, с его полной профанацией.
В моей практике были случаи, когда владелец компании-дистрибутора лично обучал менеджеров по продажам. Он передает им много полезных инструментов работы, но через некоторое время замечает, что люди крайне тупо и формально пользуются только одним-двумя, применяя их к месту и не к месту. То есть, вложенные руководителем знания уходят в песок, искажаются и теряют эффективность.
Самое интересное и неприятное начинается дальше. Когда глава компании замечает симптомы профанации, он пытается с ними бороться. Но, как обычно бывает, ведет борьбу не с причинами явлений, а с симптомами. И терпит поражение. Почему? Очень просто: «маленькому человеку» гораздо проще работать формально и примитивно. Привыкнув к профанации, сотрудники воспринимают требования руководства вернуться к заданным стандартам как попытку заставить их работать больше за те же деньги, придирки или блажь. Возникает глухое сопротивление и саботаж.
Главный момент — саботажники выигрывают! Причина в том, что владельцу бизнеса чаще всего не на кого опереться в своей борьбе за восстановление качества работы. Лучшие сотрудники к моменту воцарения профанации уже ушли из компании — не выдержали натиска «серости» и снижения стандартов. Таким образом происходит отрицательная селекция. По мере того как обслуживание ухудшается, компании стремительно теряют лучших — их места занимают «средненькие» исполнители. Сделав несколько попыток вернуть качество работы к желанным стандартам, руководитель терпит крах.
Материалы на тему
Знакомьтесь: ваше социальное тело
Что в голове у ваших сотрудников
Что получается в итоге? Неэффективная организация, во главе которой стоит разочарованный владелец, которого, фактически, зомбируют собственные подчиненные. «Маленькие люди на местах» заставили его поверить в то, что «средненький» результат — это максимум, чего он, как руководитель, может добиться. Сделать что-то хорошо невозможно, улучшения бессмысленны, нормальные люди на рынке труда давно закончились. В итоге руководитель презирает своих сотрудников и не верит ни в них, ни в себя. С такой позиции ему трудно изменить сложившееся положение вещей.
Есть ли рецепт противодействия профанации? Первое: выстраивайте бизнес-процессы так, чтобы они включали постоянный контроль качества работы и коррекцию ошибок. Второе: опирайтесь в своей работе на таланты. Не стесняйтесь привлекать и удерживать их. Помните: именно эти люди способны стать вашими единомышленниками. Если они начинают из компании уходить, значит, в ней уже начался разрушительный (хоть и малозаметный на первых порах) процесс профанации и воцарение «средненького» уровня.
Домашнее задание
Вспомните себя, когда вы открывали свое дело или становились руководителем подразделения. Чего вы ждали от своей компании и сотрудников, какие критерии качества хотели поддерживать, каких результатов добиться, с каким коллективом работать? Сравните воспоминания с тем, что окружает вас сейчас. Проверьте, не стали ли вы жертвой незаметной и распространяющейся, как вирус, профанации ваших подчиненных. Второй важный момент: вспомните коллектив, с которым вы начинали работать. Сравните количество единомышленников — ярких, болеющих за дело, тогда и сейчас. Если таких в вашем окружении почти не осталось — это тревожный симптом.
В следующий раз я расскажу о том, какие хирургические меры нужно применить, если, выполняя домашнее задание, вы придете к негативным выводам и поймете необходимость изменений.
