Часто стартапы запускают компании друзей, каждый из которых принимает участие в формировании стратегии и обсуждении большинства решений. Но что делать, когда компания выросла и привлекла серьезного инвестора? Основатель и руководитель популярного сервиса LinguaLeo Айнур Абдулнасыров рассказывает о книге, которая, на его взгляд, поможет упорядочить его бизнес и в то же время не превратит компанию в бюрократическую структуру
Что отличает небольшой ресторан от университета, а корпорацию Coca-Cola от РЖД? Почему стартапы, созданные крупными компаниями, как правило, не выстреливают? Каким образом нужно выстроить процессы внутри компании, чтобы сотрудники могли принимать прорывные решения и создавать новые продукты?
Ответы на все эти вопросы я в свое время нашел в книге немецкого гуру менеджмента Генри Минтцберга «Структура в кулаке». Автор описывает пять механизмов внутрифирменного взаимодействия, благодаря которым компании живут в порядке. Ну или, по крайней мере, пытаются этот порядок установить. Речь идет о прямом контроле, стандартизации операций, стандартизации квалификации, стандартизации выпуска и взаимном согласовании.
Сразу скажу, что большинство сотрудников мечтают работать в компаниях, где царит адхократия (взаимное согласование). Это даже не совсем компании, скорее проекты, в которых работает около 30–40 человек. Внутрифирменная структура достаточно простая и прозрачная, поэтому любой участник команды может поучаствовать в принятии стратегических решений. Вопросы, связанные с текущими задачами, решаются по принципу одного совещания. В таких компаниях люди много общаются и используют для этого все возможные инструменты: wiki, почта, google-документы, трекеры задач, визуальные дэшборды и даже специальные гибкие методологии по типу Скрам. На выходе получаются прорывные решения и новые продукты.
Но есть еще и крупные холдинги вроде РЖД с внушительным штатом. Там совершенно иной способ организации процессов — процессная бюрократия, это когда между идеей нового прототипа и его реализацией — несколько тысяч служебных записок. И по-другому сложно представить, потому что 1,2 млн сотрудников не придут к единому мнению, даже если очень захотят и потратят на это много времени.
Маленький ресторан во главе с управляющим живет по принципу прямого контроля, Coca-Cola использует стандартизацию выпуска, а в больницах, школах и университетах применяется стандартизация квалификации. Все пять типов внутрифирменной структуры имеют право на жизнь, поскольку позволяют компаниям оставаться максимально конкурентоспособными на определенном этапе развития.
Однако есть еще так называемые переходные периоды. Проект LinguaLeo, веб-сервис для изучения английского языка, начинался с пяти человек. Сейчас вместе со мной в развитии проекта участвуют 35 сотрудников (в июне 2012-го сервис привлек $3 млн инвестиций от венчурного фонда Runa Capital.— «ДС»). Новые рынки, новые языки, естественный рост штата, все это в конечном итоге приведет к тому, что в один прекрасный день на смену адхократии в нашей компании придет другой тип организационной структуры.
Но это вовсе не значит, что мы перестанем принимать прорывные решения и выпускать новые продукты. Не хочется повторять опыт крупных компаний, которые запускают стартапы и не получают от этого никакой отдачи, так как загоняют команду в бюрократические рамки. Чтобы этого избежать, нужно создать особые условия для команды разработки. Как в инкубаторе. Дополнительные механизмы контроля (стандартизация выпуска, бюджетирование и пр.) могут касаться кого угодно, только не тех людей, которые непосредственно принимают участие в создании продукта.
Ну и смешанные типы структуры никто не отменял. Правда, и внедрять их российские компании пока не торопятся.
Подготовил Николай Гришин
