Бизнес-тренер Михаил Казанцев — о том, как повысить навыки продаж у наемного персонала
Стоит ли учить персонал? Способен ли тренинг реально повлиять на результативность менеджеров? Именно эти вопросы чаще других задают мне руководители больших и малых предприятий. Учить персонал стоит, если правильно выбрать кандидатов для обучения и подобрать тренинг. То есть, не совершить ключевых ошибок, которые совершают многие руководители.
Ошибка №1: обучение профнепригодных сотрудников
Заказчик тренинга, будь то директор по продажам, руководитель или владелец компании, готов смириться с профнепригодностью своих сотрудников, полагаясь на то, что обучение способно их изменить. Выскажу свое мнение: взрослых людей изменить нельзя! Не питайте иллюзий.Прежде чем тратить деньги на тренинг, проведите аттестацию и безжалостно увольте всех, кто не способен реализовать ваши бизнес задачи.
Один из уважаемых мною клиентов, чтобы проверить эффективность тренингов, отправил ко мне на обучение свою самую бесперспективную сотрудницу. Она была в восторге от упражнений, ее переполняли позитивные эмоции. Но, ввиду ее полной профнепригодности, она ничего так и не смогла применить в работе. А клиент на полтора года забросил саму идею обучать персонал. Лишь через полтора года я убедил его рискнуть — отправить на учебу четырех «нормальных» менеджеров, и он получил достойный экономический результат.
Безжалостная стратегия — намного эффективней и, безусловно, больше ориентирована на бизнес
Я знаком с одним очень успешным специалистом по маркетингу. За свою профессиональную карьеру он принес разным компаниям невероятные бизнес-результаты: от увеличения известности торговой марки на 15% до увеличения оборота компании—лидера рынка в два с половиной раза. Одним из ключевых факторов своего успеха этот специалист называл работу с персоналом. Приходя в компанию, в молодой или сложившийся отдел маркетинга, мой знакомый безжалостно увольнял до 80% персонала, заново подбирая людей, соответствующих текущим бизнес-задачам организации и готовых много работать. Знаю, что многие на его месте начали бы лечить и учить доставшийся персонал. И на это ушло бы время и деньги. Безжалостная стратегия — намного эффективней и, безусловно, больше ориентирована на бизнес.
Ошибка №2: ждать эффекта от тренингов длительностью один-два дня
Будьте реалистами. Тренеры — не волшебники.Безусловно, такие тренинги способны встряхнуть ваш персонал, поднять мотивацию. Но вопрос в том, какой эффект вам нужен и сколько он будет длиться?Изменить поведение взрослых людей может только сформированный навык. Считается, что устойчивый навык формируется не меньше чем за 21 день при условии регулярной отработки.Заказывая однодневный или двухдневный тренинг, необходимо быть готовыми к тому, что вы потратите деньги впустую, если не примете мер по внедрению результатов тренинга.
Вы можете получить бизнес-результат от тренинга, если закажете посттренинговое сопровождение. В качестве альтернативы вы можете заниматься с менеджерами своими силами.Одно посттренинговое занятие — это формальность. Нужна система. Закрепить результаты тренинга нужно на практике, заставив сотрудников применять новые знания в работе. Я подчеркну здесь слово «заставить». Потому что если не заставлять, менеджеры из всего инструментария, предложенного и даже отработанного в ходе тренинга, будут пользоваться одной пятой.
Сотрудники должны получать домашние задания, выполнение которых будет контролировать либо начальник, либо нанятый для этого тренер. Учтите, что посттренинговый контроль необходим минимум в течение 21 дня. Если такое обучение провести, то результаты обычно бывают превосходными. У людей включается голова. Они начинают понимать, как применить умения, которые они приобрели на тренинге, адаптировать их под себя и больше зарабатывать.
Ошибка №3: пытаться повысить продажи, если нет уникального предложения
Клиент одного многотиражного рекламного издания попросил меня научить сотрудников работать с возражениями. Я позвонил в это издание, представился клиентом, поговорил с шестью менеджерами и пришел к выводу, что, научив этих сотрудников основным приемам работы с возражениями, я не улучшу, а, напротив, ухудшу ситуацию в компании.
Базовый посыл менеджеров был ошибочным: они предлагали купить в рекламном издании площади, не предлагая клиентам никакой очевидной и гарантированной выгоды от этой покупки. Грубо говоря, они хотели заставить людей просто потратить деньги неизвестно на что. Научив таких менеджеров сопротивляться возражениям клиента, я привел бы ситуацию к катастрофе. Своим словоблудием менеджеры просто приводили бы клиентов в бешенство.
Простой анализ показал, что менять надо было в первую очередь не навыки менеджеров, а подход к продажам. А это уже маркетинговая политика компании.Только осмыслив и сформировав реально интересное с точки зрения рынка уникальное предложение и научив специалистов по продажам мыслить категориями этого предложения, можно и нужно усиливать «продающие навыки» менеджеров.
Михаил Казанцев родился в 1964 году в Санкт-Петербурге. Окончил физический и психологический факультеты СПБГУ. С 1997 года разрабатывает и ведет бизнес-тренинги. Основные темы: активные и телефонные продажи, ведение переговоров, построение эффективного отдела продаж, коммуникационные навыки в бизнесе. Основал собственную тренинговую компанию «Business Modelling: новые технологии бизнес-обучения».
