Для того чтобы компания хорошо работала, руководитель должен уметь оперировать большим количеством информации. Проблема в том, что мы всегда находимся в условиях дефицита всей необходимой и надежной информации.
Еще одна проблема — помимо нужной информации, мы получаем большое количество «информационного мусора». Вдобавок на руководителя постоянно обрушивается мусор эмоциональный, то есть эмоционально окрашенные сообщения от сотрудников и коллег.
Наконец, мы живем в мире, пронизанном огромным количеством связей, а самое главное, наполненном случайностями. Руководитель должен видеть реально существующие закономерности и использовать их, усиливая потенциал своего предприятия или подразделения. Нам кажется, что мы эти закономерности видим и они абсолютно объективны. Но чаще всего это совершенно не так.
В одном исследовании психологи решили выяснить, умеют ли люди в принципе отличать закономерное от незакономерного. Добровольцев ставили перед большим пультом управления и просили найти способ зажечь на нем лампочку, используя кнопки, тумблеры и регуляторы. Участники начинали крутить регуляторами, нажимать на кнопки и время от времени лампочка вспыхивала. В конце исследователи спрашивали: «Вы поняли, как сделать так, чтобы лампочка загорелась?» Почти все участники ответили утвердительно: они поняли закономерность и разгадали алгоритм, что надо нажать, включить и повернуть. На самом деле лампочка вообще никак не была связана с пультом и загоралась случайным образом.
Вывод — наш мозг не верит в случайности, не любит их и не признает, всегда и во всем ищет закономерности. И в огромном количестве случаев ошибается. Вспомните свой бизнес и свои бизнес-процессы: есть ли разница между тем, во что вы верите, и тем, что есть на самом деле?
Приведу несколько примеров из своей практики. Генеральный директор компании, мягкий, человеколюбивый (бывают и такие) верил в то, что подчиненные будут работать максимально эффективно, если давать им «очень много и сразу»: свободу, возможность заработать, право следовать своему мнению, организовывать свою работу самостоятельно. Хороший человек верил в то, что работает закономерность: чем больше я дам сотрудникам, тем больше они сделают для моего бизнеса.
Михаил Казанцев
родился в 1964 году в Санкт-Петербурге. Окончил физический и психологический факультеты СПБГУ. С 1997 года разрабатывает и ведет бизнес-тренинги. С 1998 года консультирует владельцев бизнеса по вопросам оценки персонала и создания эффективных служб продаж. В 2012 году основал собственную тренинговую компанию «Новые технологии бизнес-обучения»
В реальности срабатывает обратная закономерность: чем больше ты даешь людям сразу, тем меньше они отдадут тебе впоследствии и больше будут требовать. Для того чтобы отказаться от веры в неработающую закономерность, этому человеку пришлось пройти болезненный процесс смены убеждений.
Другой пример: директор отдела продаж, компания занимается выпуском аксессуаров для сотовых телефонов. Продажник верил на 100% в закономерность «женщины в салоны сотовой связи не ходят». Его вера была не слепой, он опирался на «статистику» — его компания выпускала партии товаров для женщин, которые вообще никак не продавались в салонах сотовой связи. Какой вывод сделал наш персонаж? Женщины в салоны сотовой связи не ходят. В реальности ассортимент просто не соответствовал моде и запросам покупательниц. Вера в эту статистику у руководителя службы продаж была столь велика, что он пытался затормозить выпуск и дистрибуцию ассортимента, созданного с учетом маркетинговых исследований. Наш герой вопил на совещаниях, что продавать аксессуары для женщин его отдел не будет. В итоге человека пришлось уволить, а продажи ассортимента для женщин в конце года составили 40% от продаж общего ассортимент компании, увеличив тем самым общую выручку компании.
Еще один яркий пример отсутствия грамотной обработки входящей информации: многие руководители и менеджеры вообще не верят ни в какие значимые закономерности.
На тренингах и консультациях я всегда задаю вопросы: Какова средняя продолжительность сделки от начала переговоров с вашим партнером до завершения? Какова конверсия телефонных звонков по итогам встречи и сделки? Сколько образцов должен представить дизайнер, чтобы выбрать модель, которая будет хорошо продаваться?
Чаще всего, я получаю два типа ответов. №1: в каждом случае — по-разному. №2: конкретная цифра.
Если я слышу ответ №1, то понимаю, что руководитель подразделения вообще никак не анализирует информацию и даже не пытается напрячься. Сбор статистики и выявление главных закономерностей его не интересуют. Он верит только в большое количество мелких закономерностей и не видит главных. Такой руководитель просто плывет по течению, демонстрируя реактивное поведение. Он полностью зависит от ситуации.
Если я слышу ответ №2, с конкретными цифрами или процентами, всегда задаю вопрос: а как вы это посчитали? Довольно часто цифра, которую называют, является среднепотолочной и на самом деле ничем не подкреплена. Самый страшный вариант — 50% на 50%. Он означает, что человек имеет иллюзию статистики. Эту иллюзию можно сравнить с утверждением: «Если вы выйдите на улицу вашего города, то с вероятностью 50% на 50% встретите динозавра».
Я сам очень внимательно слежу за статистикой интереса к моим статьям. Если вам интересна тема статьи (что я увижу по количеству просмотров и лайков), то продолжу эту тему и расскажу подробно, что и как стоит анализировать.
