Фото: из личного архива Михаила Казанцева
В продающих подразделениях компании зарплата состоит чаще всего из трех частей: оклад, бонусы за индивидуальные продажи и за выполнение (перевыполнение) общего плана продаж. Между тем, бонусы за индивидуальные продажи могут привести к разобщению коллектива и даже спровоцировать в нем конфликт. Произойти это может как минимум в четырех случаях. И их следует знать, чтобы принять превентивные меры.
Сценарий первый: в вашем отделе продаж присутствует много негативных личностей. О том, кто такие негативные сотрудники и к чему приводит их наличие в коллективе, я писал в одной из своих статей. Если вы на самом деле хотите иметь работоспособное подразделение, стоит от них избавиться.
Рекомендация: проверьте, все ли сотрудники вашего отдела продаж соответствуют критериям активный-позитивный.
Михаил Казанцев
родился в 1964 году в Санкт-Петербурге. Окончил физический и психологический факультеты СПБГУ. С 1997 года разрабатывает и ведет бизнес-тренинги. Основные темы: активные и телефонные продажи, ведение переговоров, построение эффективного отдела продаж, коммуникационные навыки в бизнесе. В 2012 году основал собственную тренинговую компанию «Business Modelling: новые технологии бизнес-обучения»
Сценарий второй: непонятная система начисления бонусов. Люди любят предсказуемость и ощущение, что они хотя бы немного управляют своей жизнью. И не любят разочарований. Здесь вступают в дело простейшие, но очень сильные эмоциональные реакции. Представьте себе, что вы рассчитали свой бонус и обнаружили, что можете купить себе новую машину. Это вас радует, вы в предвкушении. Но выдают вам меньше, потому что вы не учли, что один из показателей имеет двойное толкование при расчете. Даже если по отношению к вам несправедливость допущена не была, наступает разочарование и обида.
Хуже всего, когда бонусы увеличиваются и уменьшаются произвольно. В такой ситуации работники начинают искать внеэкономические способы повышения своих доходов: установление неформальных отношений с начальством, интриги, подсиживания. Можно и не говорить, что такие подходы негативно сказываются на бизнес-результатах.
Рекомендация простая: убедитесь, что система мотивации и начисления бонусов понятна, прозрачна и донесена до каждого сотрудника.
Сценарий третий: новички. Новые сотрудники, пришедшие в отдел продаж, вынуждены очень много работать, но получают при этом мало, так как «старички» оккупировали самых выгодных клиентов и имеют большие бонусы, практически ничего не делая. Проблема с низкими доходами новичков действительно сложна. С одной стороны, они должны «шевелиться» и искать новых клиентов. С другой стороны, их демотивируют высокие доходы менеджеров-ветеранов.
Решение проблемы зависит от политики компании. Я знаю случаи, когда опытные руководители, чтобы стимулировать активность ветеранов и не переплачивать им, урезают бонусы по старым клиентам. Таким образом, чтобы заработать больше, ветеран, так же как и молодой менеджер, должен искать новых клиентов.
Рекомендация: сравните систему начисления бонусов новым и старым сотрудникам и выясните, нет ли в ней существенного перекоса.
Сценарий четвертый: гипермотивация. Если руководитель продаж предлагает сотрудникам экстрабонусы, которые на порядок превышает их стандартные доходы, последствия обычно парадоксальны.
Если эти экстрабонусы предлагаются за достижимые показатели, то они эффективно стимулируют коллектив в течение всего года. Но для поддержания такой высокой мотивации необходимо год от года предлагать растущие бонусы. В противном случае сотрудники теряют мотивацию или просто уходят из компании. Если изначально экстрабонусы предлагаются за результаты, которые кажутся сотрудникам недостижимыми, они демотивируют последних и воспринимаются как издевательство руководства.
Совет: не забывайте время от времени проверять систему начисления бонусов, в том числе экстрабонусов, на предмет их достижимости и реалистичности.
