В предыдущей статье я пообещал рассказать, что делать, если вы уловили симптомы воцарения серости и победы «маленьких людей» в вашей компании. Начну с примера — анекдотический, но совершенно реальный случай из моей практики. Меня пригласили в компанию провести тренинг и помочь урегулировать конфликт между производством и отделом продаж. К тому моменту он длился уже больше года и обострился до крайности: начальники подразделений общались между собой только с помощью ненормативной лексики (притом что обе женщины).
Руководитель компании, заказывая мой тренинг, в качестве причины накалившейся обстановки указал нетерпимость и низкий культурный уровень своих сотрудников. Он искренне считал, что решит проблему, обучив людей принципам конструктивной коммуникации. Если честно, я не поверил в эту причину ни на секунду. И оказался прав.
Михаил Казанцев
родился в 1964 году в Санкт-Петербурге. Окончил физический и психологический факультеты СПБГУ. С 1997 года разрабатывает и ведет бизнес-тренинги. Основные темы: активные и телефонные продажи, ведение переговоров, построение эффективного отдела продаж, коммуникационные навыки в бизнесе. В 2012 году основал собственную тренинговую компанию «Business Modelling: новые технологии бизнес-обучения»
Предприятие выпускало полимерную пленку для пищевой промышленности. Планы и зарплата производственников напрямую зависели только от метража выпущенной продукции. Планы и зарплата отдела продаж были завязаны на ее вес. Естественно, производство всегда стремилось выпустить «подлиннее и потоньше» и получало бонусы, а отдел продаж собирал на свою голову шишки и хронически недовыполнял план. При таком раскладе учить сотрудников «хорошим манерам» бесполезно. Необходимо было устранить причину конфликта.
Кто виноват в сложившемся положении дел? Недалекое руководство предприятия, плохо продумавшее систему плановых показателей? Именно такой точки зрения придерживались начальники подразделений. И, конечно, были совершенно не правы, потому что находились внутри конфликта, не могли оценить его со стороны. Истинная причина происходившего — отсутствие на предприятии полноценной обратной связи от начальников подразделений к генеральному директору. Да, она существовала, но была неорганизованной и очень эмоциональной. А там, где много эмоций, логика отключается. В результате директор просто не слышал за криками подчиненных, что на самом деле происходит. Он пытался решить конфликт, но терпел поражение, потому что его источник оставался ему неведом — ведь он тоже находился внутри конфликта.
Если вы думаете, что это редкий случай, вынужден разочаровать. Я могу пересчитать по пальцам одной руки случаи, когда клиенты, заказывая тренинг или консалтинг, адекватно описывали проблему и ее причины. Если у вас проблема в бизнесе, вы являетесь ее частью. Варианты решения, о которых вы думаете, как правило, не выходят за ее рамки и не приносят успеха.
Предлагаю два подхода к поиску источника ваших проблем: радикальный и «осторожный». Для того чтобы воспользоваться радикальным подходом, вам нужны третьи лица — эксперты, способные профессионально провести диагностику ситуации. Их оценка дается только после погружения в живую среду бизнеса. Если это ресторан, эксперт должен побывать в нем и как клиент, и как наблюдатель: посмотреть на «внутреннюю кухню», вникнуть в отношения между администраторами, официантами, поварами, барменами. Если у вас магазин, эксперт должен выступить в роли тайного покупателя и оценить взаимодействие работников магазина с руководителем, руководителя с закупщиками и так далее. Если у вас офис, эксперт должен пообщаться с вашими сотрудниками и в качестве клиента, и в качестве «коллеги».
Задача эксперта — вскрыть более глубокие причинно-следственные связи между действующими лицами компании. Здесь вскрываются такие моменты, как «слепые зоны» в передаче информации и разрывы в бизнес-процессах. Кроме того, вы наверняка узнаете кое-что неприятное и о себе: очень возможно, что вы сами поощряете наличие проблемы.
В следующей статье я расскажу об «осторожном» подходе, о том, как применять оба подхода на практике, какие трудности при этом могут возникнуть и как их избежать.
